Para realizar este artículo, comencé a revisar algunas convocatorias del Estado Peruano para analizar los problemas que tienen los contratistas en la ejecución contractual luego de la buena pro consentida y asignada por la entidad gubernamental; para esta etapa el proveedor o postor pasa a llamarse contratista. Las contrataciones sean bienes o servicios de TICs son varias y de diversos temas como de compra e instalación de hardware, comunicaciones, renovación de licencias de software base, implementación o desarrollo de software, fábricas de software o consultorías varias, etc.
Monitoreo y Control de contrataciones públicas de TICs
Con la finalidad de minimizar riesgos durante el monitoreo y ejecución de los proyectos, Alvarez cita una serie de recomendaciones.
(americasistemas.com.pe. Lima, Perú – 16 de setiembre 2020) Todas ellas de impacto para la entidad y con una finalidad publica acotada al impacto que el organismo tiene como actor preponderante dentro de la actividad estatal.
Por lo general los procesos de compra de bienes TICs tienen menor riesgo en su ejecución contractual debido a que las Especificaciones Técnicas (EETTs) son descritas con mayor detalle y ello se debe a que el usuario final y las áreas técnicas tienen claro su necesidad porque cuando es algo tangible nuestra mente permite realizar un detalle pormenorizado de las cosas.
En cambio, la mayor cantidad de riesgos y problemas detectados los encontramos en los contratos de servicios TICs y ello generalmente obedece a que los usuarios finales detallan a “muy alto nivel” su requerimiento.
Las empresas privadas (proveedores) pueden identificar en etapas iniciales del requerimiento estos riesgos, pero debido al “status quo” actual de cómo manejan los procesos de compras estatales no son identificados ni mitigados de forma temprana. Por lo general en esta etapa involucran sólo al área de ventas y no un gestor de proyectos.
Tal como ha sido mencionado, los problemas preponderantes en todos los casos están referidos al alto nivel del alcance del servicio detallado en las bases del proceso. Este problema se ve reflejado posteriormente en la etapa de ejecución contractual, donde al no tener claramente definido el alcance se deja a discrecionalidad del área usuaria de la entidad o del funcionario de turno interpretar la necesidad pudiendo crecer la misma, en el peor de los casos a la ene-sima potencia, lo cual compromete el costo ofertado y adjudicado. Se debe recordar que por lo general las compras del estado son a “suma alzada” y a “precio fijo” o como lo indica el PMBOK “contrato a precio fijo” del tipo “Precio Fijo Cerrado – FFP[1].
La gestión es compleja y si queremos mantener el proyecto dentro de la triple restricción debemos de minimizar riesgos durante el monitoreo y control de los proyectos, por ello recomiendo a los contratistas lo siguiente:
– Establecer un comité de dirección del proyecto donde participen los stakeholders de la entidad, el jefe de proyecto de la entidad, el sectorista o responsable del área administrativa de ejecución contractual y los representantes del contratista.
– Definir claramente el alcance del proyecto, estableciendo umbrales de cambios aceptables para ambas partes sin ver afectado el costo del proyecto.
– Al momento de definir el EDT así como el cronograma de trabajo se debe detallar explícitamente las responsabilidades de las partes sobre todo aquellas en las que son responsabilidad de la entidad tales como entrega de información, definiciones, aprobaciones y controles.
– En el cronograma de trabajo establecer los hitos de control del proyecto; sobre todo los hitos de entregables del proyecto por parte del contratista.
– El monitoreo de avance del cronograma debe ser realizado de forma diligente, exhaustiva y documentada debido que al detectar algún atraso de responsabilidad exclusiva de la entidad de forma temprana se activen los mecanismos para solicitar “ampliaciones de plazo” los mismos que deben ser alineados a lo que indique la Ley de Contrataciones y su reglamento.
– Se recomienda que el cronograma de trabajo tenga su línea base y sea un cronograma vivo donde se actualicen las fechas y cumplimientos de las partes. Ello permitirá tener una visión de avance y control del equipo de trabajo de ambas partes.
– Definir claramente los mecanismos de comunicación internas y externas del proyecto lo cual permitirá ser un canal de comunicación activa de apoyo al proyecto.
– Aunque los contratos del estado son del tipo FFP se recomienda activar el Comité de Gestión de Cambio el mismo que deberá evaluar todas las solicitudes de cambio documentadas permitiendo ello tener un parámetro de control de la ejecución del proyecto. Además de ello, se debe tener presente que la Ley de Contrataciones y su reglamento permiten realizar “prestaciones adicionales” o “reducción de prestaciones” al contrato hasta por un 25%.
– En tanto se optimice el control en la ley de contrataciones, se debe tener presente los hitos de control de presentación de entregables el cual deberá ser realizado en la fecha estimada y acordada en el cronograma para evitar “atrasos” y eventuales “penalidades” que perjudican el desempeño del proyecto y deterioran las relaciones humanas entre ambas partes.
Finalmente es importante tener presente que la ejecución del contrato conlleva un reto interno a los funcionarios públicos encargados del monitoreo y control porque no es solo ejecutar e implementar el proyecto, sino que el mismo debe estar alineado a conceptos y conocimientos ajenos a su quehacer diario y que lamentablemente muchas veces no han sido capacitados por las áreas competentes de la entidad en las bases del proceso, la ley de contrataciones, normas internas de contratación y normas de control interno.
De ahí que el escenario de una buena gestión de proyectos en adquisiciones del estado es complicado para ambas partes, por ello es de suma importancia que:
Las entidades del estado en su transformación digital además de incorporar tecnología, mejorar y optimizar la ley de contrataciones y posterior control; incorpore mecanismos que permitan desarrollar habilidades, conocimientos y habilidades en los funcionarios públicos que participan en estas actividades.
Las empresas que buscan contratar con el estado, tengan presente la necesidad de incorporar tempranamente un gestor de proyectos que busque obtener especificaciones claras y detalladas, así como llevar un minucioso monitoreo y control para que el proyecto sea implementado de forma exitosa.
- PMBOK 6ta edición: El tipo de contrato de uso más común es el FFP. Es el preferido por la mayoría de las organizaciones compradoras dado que el precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo.
Who is Who
Martín Alvarez Panta es ejecutivo Senior en Sistemas de Información con amplia experiencia en Dirección de Sistemas, Gestión de Proyectos, Gestión del Cambio, Mejoras de Procesos y Transformación Digital para empresas públicas y privadas multisectoriales, la cual le ha permitido tener un conocimiento y experiencia vivencial de ambas realidades.
Cuenta con Máster en Dirección de Sistemas y TICs de la Universidad Rey Juan Carlos con el Centro Europeo de Posgrado CEUPE así como un MBA con especialización en Transformación Digital por EUDE Business School y el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset de España. Además de diversos cursos y especializaciones en Gestión de RRHH, Gestión de Proyectos, Desing Thinking y Scrum.