Nuestro entrevistado de turno, Paco Valverde Tarazona forma parte del team de la dirección de inteligencia e innovación digital de la Universidad de Ciencias Aplicadas, además practica la docencia en la misma universidad, es un convencido de la “química” que debe existir en los grupos de las diferentes áreas que conforman los procesos de Transformación Digital en las organizaciones. Él ya lo ha vivido en carne propia en otra casa de estudios, donde desarrollaron un proceso con mucho éxito, pues compartíamos la misma visión. Ahora, con conocimiento de causa, recomienda lo que debe hacerse y lo que no. Sigamos leyendo amigo lector, este interesante reportaje preparado al mejor estilo de AS.
Concepto “DevOps”: Empresas más agiles e innovadoras.
Por una nueva cultura en las organizaciones
Este cambio en las empresas o movimiento se conoce como “DevOps”, una unión de las palabras Developer (desarrollador de software) y Operations (operaciones tecnológicas). Una forma de entender que ambos equipos trabajan para la misma empresa y puedan “conversar” de manera natural. Es decir, las áreas de operaciones y desarrollo tienen que estar juntos desde un principio para involucrarse con las ideas innovadoras.
(americasistemas.com.pe. Lima, Perú – 11 de octubre 2017) Este concepto se basa en un fuerte acento en prácticas de comunicaciones y de cuestionamientos efectivos con la finalidad de derribar los “muros” que se forman de manera natural en las organizaciones. Paco Valverde Tarazona, quien labora en la dirección de inteligencia e innovación digital de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y además es docente en esta casa de estudios, nos da luces sobre cómo este concepto se viene aplicando en el país, tanto en el lado académico como en las empresas.
¿Qué se entiende por transformación digital?
La parte de transformación digital es inherente a cualquier ingeniería, lo que ha cambiado es la velocidad con la que se transforma las cosas. Los lápices y las imprentas en su momento fueron las últimas tecnologías. Por esos años estos cambios demoraban dos generaciones, ahora suceden en menos tiempo, casi en la cuarta parte. Es decir, se ha modificado la velocidad.
¿Cómo se encuentra el país en este tipo de temas?
Cuando se habla de transformación digital se asocia a las empresas, pero lo que ha ocurrido desde antes de internet, es un cambio. Por ejemplo, cuando realizaba mis prácticas profesionales por los años 1996 y 1997 era normal que en las organizaciones se encontrase lo último en tecnología como las computadoras, teléfonos, y demás, pero en el hogar no había estos aparatos. Ahora es al revés. Lo último en tecnología está en la casa con los asistentes virtuales como “Amazon Alexa” y “Google Assistant”, así como laptops e infinidad de equipos conectados internet y controlados por estos asistentes virtuales.
Lo que se llama transformación digital es ahora equiparar el uso común y corriente que le dan las personas a la tecnología y llevarlo a las empresas. Por ejemplo, mis padres no aprendieron a usar el correo electrónico, pero coordinamos a través del WhatsApp, sin embargo en la oficina el correo electrónico es el medio por excelencia de coordinación y es el más ineficiente, mientras que otras redes sociales son más eficaces. Sabes si te dejaron en visto o te van a responder horas después, si la persona se conectó o te ignoró.
Estos cambios van más rápido que las empresas. Por ello el reto es seguir el paso a la transformación que las personas llevan fuera de la empresa. El problema es que estamos regidos por muchas reglas, normas y procesos. Cuando se les pregunta a los gurús en transformación digital por estos temas de regulación, no saben qué responder. El reto está en convertirse en una empresa que brinde soluciones rápidas y a la vez que cumpla las normas y procesos que deben seguir.
Pero un tema es el aparato público del Estado y el otro el privado, son diferentes…
Así es. Por ejemplo, Credicorp que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York tiene que seguir ciertas normas, como la que rige después de la crisis del mercado inmobiliario, que involucra más de 14 sistemas de controles TI además de los controles financieros; controles que una empresa pequeña no lo pondría cumplir, pero sí lo tiene que hacer una mediana y grande que cotiza en bolsa.
Para que se dé la transformación digital se necesita tres aspectos: personas, procesos y tecnología. Lo malo es que las empresas empiezan por la parte más fácil, la última, cuando lo que realmente lleva a este proceso es empezar a trabajar adecuadamente con las personas.
¿La transformación digital no es tecnología?
No lo es. La tecnología que utiliza Uber, WhatsApp y otras ya existían antes que empiecen estas empresas ¿Por qué tuvieron éxito? Solo detectaron qué es lo que quería su cliente e hicieron de la tecnología como un commodity. Las empresas que utilizan la tecnología como la “solución a sus problemas” y no como una “herramienta para solucionar problemas” luego de dos años se dan cuenta que tienen 30 cosas que hacen lo mismo y es imposible gestionarlo.
Así, un equipo innovador con ideas frescas puede crear un servicio muy exitoso y un año después se ven desmotivados porque están tratando de mantener eso que desarrollaron. Muchas veces los ingenieros de las compañías se entusiasman con la tecnología y se enfocan en las últimas herramientas y no se dan cuenta que ésta tiene que ser suficientemente madura para soportar los cambios en el negocio.
Es decir, es necesario y de manera constante ver el comportamiento de los usuarios, cómo se mueven y adelantarse a sus necesidades…
Correcto. Este grupo que va implementar estas ideas innovadoras tienen en claro que al final este producto o servicio debe responder a una necesidad de los clientes. El enfoque no es usar lo último en tecnología sino que ésta debe atender las necesidades futuras. Cuando se quiere realizar una transformación digital normalmente se encuentra con los resistentes al cambio, y otros que se entusiasman con ello.
¿Cuál es el perfil de los que no les gustan el cambio?
Si hablamos de un área clásica de sistemas, ellos se encuentran en el área de operaciones. Son los que se encargan de mantener un ERP (enterprise resource planning), y la operación informática pero no del negocio, y los que se encuentran en proyectos, sí les encantan los cambios. Aunque parezcan áreas separadas, ambas trabajan juntas porque el negocio requiere nuevas necesidades. Este divorcio de visiones se aprecia en muchas empresas donde no tienen una conversación entre ellas.
¿Para qué es necesario aplicar DevOps (operación + desarrollo)?
Para una adecuada transformación tecnológica, que se encarga de integrar todo, se tiene que tener una visión común, desde identificar el problema a solucionar hasta dar de baja al sistema muchos años después, pasando por la construcción inicial y el mantenimiento a lo largo de los años. Este último punto, el mantenimiento, resulta ser el más costoso y al que muy pocas veces se le da la debida importancia.
¿Conoces casos exitosos de innovación que han ocurrido en el Perú?
Lo que ocurrió con la startup peruana Cinepapaya, que ahora es de Fandango, pegó mucho. En estos tiempos ya no hay que tomarlo como casos de éxito, sino de estudio. Cuando se quiere implementar su modelo de trabajo, hay que tener en cuenta que una empresa normal no tiene un producto estrella, sino un portafolio de estos. Se debe tomar en cuenta lo mejor de estas startups y llevarlo a una organización tradicional, e implementarlo como un conjunto de buenas prácticas.
Muchas veces, en las organizaciones tradicionales, se forma un grupo innovador y se separa de las demás para crear soluciones, y no hay una adecuada comunicación con otras divisiones. Las áreas de operaciones y desarrollo tienen que estar juntos desde un principio para involucrarse con las ideas innovadoras. Al final la empresa tiene que ser la creativa, como un equipo, y no depender de una persona.
¿Cómo marcha el lado académico en estos temas?
Antes de laborar en la UPC, estuve en Unique y en la Universidad de Lima, donde me gradué en ingeniería de sistemas en 1998, cuando comenzaba la era digital. En ese momento a un grupo de ex alumnos de esta casa de estudios, nos encomendaron el trabajo de realizar un proyecto digital y como éramos excompañeros y amigos se creó una buena sinergia, ya que todos habíamos recibido una educación similar y compartíamos la misma visión.
Nos organizamos y delegamos las funciones (área de marketing, desarrollo y operaciones) aplicando prácticas del método de Toyota. Logramos lanzar el sistema de matrícula completa en línea que se trabajó en 4 meses. Se tenía el registro de todos los estudiantes para que no se crucen sus horarios y no lleven más créditos de lo permitido. Al final todo salió bien.
Es decir, de manera constante la universidad tiene que estar metido en estos tipos de proyectos para ser una entidad exitosa en proyectos digitales…
La herramienta es un commodity. Es necesario trabajar en equipo. Todo lo que aprendimos en ese momento nos sirvió para establecer futuras transformaciones y establecer un framework, que es un marco de trabajo en general, con análisis, desarrollo, salida de producción, mantenimientos constantes, hasta que el proyecto salga a la luz.
Un marco de trabajo es algo más grande, que parte desde la idea del negocio. Este proyecto de la Universidad de Lima fue algo natural porque se contó con el apoyo de la alta dirección, que es importante y se tuvo la fortuna de contar con un grupo de personas con la misma visión. Ya estaba hecho.
La parte de innovación es el ADN de la universidad y en una empresa, primero son las personas, luego los procesos y las herramientas. Es necesario hacer un trabajo en la interna del grupo, que va tomar tiempo para compartir esa visión y misión.
¿Conoces organizaciones peruanas que emplean estas buenas prácticas de manera continua?
Les gana el día a día. Hace dos años fui a un evento de Microsoft, donde el expositor comentaba que tardaron más de 4 años en implementar DevOps y que hubo personas a las que lamentablemente no se les pudo cambiar el chip. Pero considero que en Latinoamérica, los trabajadores sí podrían cambiar porque son más flexibles que en otras regiones, ya que siempre tenemos las cosas más difíciles.
¿Qué países lideran estas innovaciones?
Depende de las reglas. Si uno ve a los Estados Unidos, por más de los problemas que tengan, está preparado por sus condiciones y ecosistema para innovar. Por eso se ve a Google, Facebook y demás empresas en Silicon Valley. Aplicar esto en los demás países es difícil.
¿Cuál será la visión de la innovación en unos años?
Es muy difícil encontrar una institución que tenga esa visión de innovación, y esta no surge de una persona, sino de un equipo que se tiene que prepararlo para compartir una visión común. Por ejemplo, me encanta laborar en la UPC porque tengo la posibilidad de aplicar lo que aprendí en otras instituciones.
La oportunidad que he tenido de participar en este cambio de hacer un equipo de innovación constante me gusta. Pero es importante saber balancear las responsabilidades. En mi área no le hemos llamado DevOps sino Lean Business (negocio esbelto). Todo lo dicho se basa en el método de producción Toyota que muchos piensan que solo es para el proceso de manufactura, pero es más que eso, se dirige a la preparación de equipos y a una mejora continua.
¿Qué libros recomiendas leer?
Uno de los libros que me marcó es “La meta” de Eliyahu Goldratt que no es de tecnología, pero te dice como tienes que avanzar y trabajar en equipo. Otro libro es “El Manifiesto Cluetrain”, que habla de internet, empieza con una metáfora, “el tren llegaba todos los días a la estación a la misma hora, siempre estabas allí, pero nunca te subiste, entonces no te quejes sino aprovechaste las oportunidades que se te brindó”. Dice que el internet es como los mercados ambulantes que va en cada pueblo.
– La Meta https://www.amazon.com/Meta-Spanish-Eliyahu-M-Goldratt/dp/9506415234
– El Manifiesto Cluetrain https://www.amazon.com/Cluetrain-Manifesto-10th-Anniversary/dp/0465024092